周俊吉不僅分享他的創業經驗中，有 6 件事是從工讀的「愛雞園」中學到的，也焠鍊出他創辦信義房屋的理念「信任」。

“「吾心信其可成，則千方百計；無心信其不可成，則千難萬難」。”

周俊吉是嘉義人，從小家境富裕，甚至還見過伯父那一輩長輩爭產，可以想見家族財力雄厚，但他的學經歷並不因此而一路順遂，小時候資質聰穎，小學是跳級考上第一志願，但大未必佳，高中竟然是補校結業，最後花了 4 年準備才勉力考上文化法律系，他自稱是吊車尾的大學。

愛雞園工讀學會 6 件事

在準備考大學的過程中，他半工半讀，做過各種工作，包括書店店員及養雞工人，其中在愛雞園的歲月，竟然奠定了他經營企業的理念，而後他念法律系，準備司法考試，最後創立信義房屋，這一路是一個峰迴路轉的故事。
他表示，養雞工人要負責磨小雞嘴巴，磨得太多或太少都不行，或許是磨雞嘴做得不錯，後來老闆派他管成雞，一個雞舍約一萬隻，必須負責一天要撿 7000 個蛋，這讓他壓力非常大，擔心每天做不到數量。

老闆就說，平均雞的生蛋率 7 成，「如果對雞好一點就會生蛋」。周俊吉怕被開除，就兢兢業業照顧雞，不僅給飼料定時吃量，不暴飲暴食，對待雞更不能大聲喧嘩或心情不好就踢雞一腳或罵雞一頓，若看到雞生病，必須快點抓出來處理，而清雞屎是最沒人要做的事，老闆就給分紅獎勵員工去做。
周俊吉說，他在愛雞園學到六件事：企業得要有一個好名字，名字還必須名符其實，對員工責任要明確，目標要清楚（1 天 7000 個蛋），還必須注意危機管理，並善於激勵。後來他創業全都運用在管理上。

老師教誨：法律人天職是「疏解訟源」

法律系畢業自然是要去考司法考試，周俊吉說，當他準備考試時，老師問他：你為什麼要當律師？由於想做跟要做是不一樣的事，而這個問題最後竟然改變了他的想法，讓他從法律人轉行成為不動產房仲。

周俊吉說，他記得老師說「學法律的人不一定要當律師或法官，而是該讓你所在的領域交易不要有法律糾紛」。原來，「疏解訟源」才是法律人天職。
最厲害的法律人不是思考如何把壞人抓到，而是在管理的領域中，從源頭就不讓糾紛出生。周俊吉立刻問老師，那個行業糾紛最多？老師回答：民事庭以不動產紛爭最多，讓他決定去不動產行業工作。

但去上班後卻發現狀況連連。周俊吉說，以前不動產業薪水是發現金，說好薪水是 8000 元，但領薪水袋時發現只有給 2000 元，問老闆為何跟說的不一樣？老闆回答你業績太差領 2000 元就差不多了，換過幾家之後，他決定開一間「不會騙人的公司」。

周俊吉說，雖然家庭環境富裕，但他跟父親從小處不好，但為了要創業，只好找父親談，父親聽完很反對，借錢時不僅要求只借 30 萬元，用完不再給，還要求支付 18% 利息，大約是每月利息 4500 元。

本來以為 30 萬元很夠用，但很快錢就用完了，當再向父親借錢時，父親不僅嚴厲拒絕，更告誡媽媽不准私下借，周俊吉說，父親給他很大的一課：任何資源都是有限，即使是家裡有錢，並且，家裡的資源也要算成本。

周俊吉深信建立一個不會騙人的公司，對社會有意義的。賀大新攝影

適當的利潤造就信任關係

沒錢了怎辦？周俊吉拿太太的首飾去典當，有一陣子幾乎常常跑公家當鋪，只為了要發員工薪水，而他發薪水從不拖欠。不過儘管創業初期艱難，周俊吉說，他當時內心都不曾慌張過，因為他認為事業「篤定一定會成」，他深信建立一個不會騙人的公司，對社會有意義的。

也因此創業時他寫下了創業宗旨，大意是：我們要用專業群體力量服務大眾，促進房地產交易安全、迅速跟合理，並以「適當的利潤」維持企業生存發展，讓員工就業安全與成長。

周俊吉說，當時他創業就設定是「適當的利潤」，而不是為股東追求最大報酬，但也因為這樣想法，在很多方面促成了信任，包括社會信任、員工信任、股東信任。

1989 年推房屋履歷差點倒閉

不過創業初期總難一帆風順，1989 年台灣房地產景氣處於旺季高峰，也是無殼蝸牛露宿街頭抗議房價高漲的年代，周俊吉鑑於買電視都有說明書，但「房子這麼貴，是家庭最大的支出，怎可以沒有使用說明書？」因而推出「房屋身份證跟履歷」，這一推，讓信義房屋差點倒閉，因為屋主不願意在上面填寫屋況的缺點，委託大幅減少。

少了委託售屋來源，1989 年不動產業大賺，但信義房屋卻虧損，不過第二年，台股大崩萬點，房地產也崩盤，但信義房屋業績成長 50%，「作有價值的事，社會還是會接受。」周俊吉很坦然。

那麼，要如何獲得同仁信任？周俊吉說，同業都用高額獎金吸引人，但導致很多人月底會騙人去衝績效，信義的做法是新人來給五萬薪水，滿一個月的前一天，區主管會面談，當沒意願繼續做，信義房屋可以再給你五萬讓你安心找工作。

信義的獨有「30 天工作鑑賞期」讓不符合興趣的員工轉職沒有壓力，也因為這作法，內部員工信任也有一定成績。而信義房屋也做很多社區工作，「社區一家」的服務建立了社區跟企業的互信，2017 年信義首度以企業獲頒總統文化獎，也是周俊吉說他始料未及的一件事。

周俊吉說，他非常感謝他的爸爸當年拒絕再借錢給他，如果他輕易的找到富爸爸的資源，或許就會考慮自己的最大利益，而不會創造現今的事業，無法公平的對待利益關係人，堅定意志的創造信任。

文章來源 : 數位時代

不論是 2011 年台大爆發的愛滋器捐案，還是在議會中面對議員的質詢，從一位醫生到一位市長，許多人或許會覺得常與爭議事件、話題扯上邊的柯文哲，抗壓性怎麼那麼強？像蟑螂一樣打都打不死？

「因為我以前當重症醫生的時候，看過太多你們不曾看過的東西。」在今年 AAMA 的年會上，柯文哲將自己比喻為台灣個體戶的創業楷模，正因為有那些年在病房裡的生死經歷，才淬鍊出柯文哲迥異的人生觀，以及個性有點瘋癲的阿伯，「人都會死，世俗的成功又怎樣？能放下世俗的成功才是創業家最基本的修練。」

曾被生死折磨，讓柯文哲懂得面對失敗

「山後面的風景要怎樣才看得到？你一定要爬到那個高處才看得到，我以前是重症專家，看過很多你們看不到的東西。」柯文哲口中那些你我「看不到的東西」，正是那些在醫院的日子每天面對的生死抉擇。

柯文哲回憶，台大醫院早在 1994 年就有了葉克膜，他 35 歲當上加護病房主任時，先進的醫療技術與儀器，足以讓一個沒有重要臟器的病患，得以在病房中維持著生命，柯文哲分享了一張全身插滿各種管線在加護病房救治的照片，「在機器背後你看到什麼？現在的技術只要有儀器，就可以讓一個人不會死。」不過穿梭在一床又一床的重症病患之間，柯文哲也曾問自己「究竟怎樣才算活著？生命的意義又是什麼？」

靠著機器勉強維持生命狀態，到底算不算活著呢？攝影/賀大新

因為葉克膜，柯文哲曾看著病床上的病患四肢發黑，不但意識清楚，還會因為插管讓嘴巴乾澀主動要水喝，「那你說他到底這樣算不算活著？」靠著機器勉強維持生命狀態，「我最後都必須跟病患、家屬討論，四肢都發黑了，要四肢都剁掉 (指截肢) 活著？還是葉克膜關掉讓他走？」柯文哲認為，當我們在講成功的時候，真正要訓練的是如何面對失敗。

正因為看過生死，被生命的來去深刻地折磨，讓柯文哲有了與一般人不太一樣的處事邏輯。攝影/賀大新

「你們從來沒有機會處理死亡，你們沒有被這樣折磨過。」正因為看過生死，被生命的來去深刻地折磨，讓今天的柯文哲有了與一般人不太一樣的處事邏輯，許多人常說柯 P 像蟑螂一樣打不死，他認為因為自己在醫院看過太多太多，而人生只是一個過程，最後我們都難逃一死，那如果人都會死，世俗中的成功和失敗又是什麼？創業家只有放下人生的失敗，才能在每次失敗中爬起。

柯文哲：你們從來沒有機會處理死亡，你們沒有被這樣折磨過。

放下世俗成功，是創業家基本的修練

「昨夜西風凋碧樹，獨上高樓，望盡天涯路。」柯文哲說學者王國維的這句話，正是他 35 歲時的人生寫照，醫生是人不是神，能做的是心存善念盡力而為。

在 2014 年當選台北市長，進入政壇後是完全不同的體驗，「在政壇看到太多妖魔鬼怪，盡力而為有做到啦，但心存善念很難。」而這正是人生的轉折，柯文哲也談到生命觀的重要性，「當你可以面對死亡，才能轉過頭問人生是什麼，因為人會死，必須在過程中尋找生命意義。」

柯文哲認為，醫生是人不是神，能做的是心存善念盡力而為。攝影/賀大新

回憶在醫院的那段日子，柯文哲半開玩笑的說，當他站在急診室，發現人生的目的只有兩種，有插管跟沒插管，「很多人問柯文哲為什麼打不死，因為我有很強大的人生觀。」被生死折磨過，你會懂得勇敢，在未來的人生中，很多挫折都將不再是挫折。

在創業這條路上，我們都希望能有轟轟烈烈的成功，募到最多的資金、產品受到用戶歡迎，甚至成為一隻獨角獸，「 人都會死， 世俗成功又怎樣，能放下世俗的成功，才是創業家最基本的修練。 」柯文哲以他曾在 TED 演講中的一句話，勉勵參與 AAMA 年會的所有創業家：
最困難的是面對各種挫折打擊，卻沒有失去人生的熱情。在你失敗時能支撐你活下去的是你的人生觀。

人生不要等，現在就去做

「我在台大當醫生的時候，一直沒有機會去聽鳳飛飛演唱會。」後來歷經了台大愛滋器捐案，柯文哲在人生最低潮時，看到了鳳飛飛的死訊。我們總是以為人生有很多機會，總在忙碌的生活中，以為下次還有機會，人生常常都在想、都在等，「不要等了就是現在，鳳飛飛死掉後，我就決定去爬玉山。」「攻頂後電話居然響了，原來是有病人要裝葉克膜。」柯文哲談到，很多創業之所以會失敗，就是花了太多心力在等待，就像當年去騎一日雙塔，來回 520 公里，很多人不認為柯文哲能完成，但最後他做到了。

柯文哲在鳳飛飛死後，決心完成多年想登玉山的心願，攻頂後就接到病患要裝葉克膜的電話。攝影/賀大新

2014 年 2 月17 日，在台大醫院值完最後一次大夜班後，柯文哲脫下穿了多年的白袍，離開了醫院，「不要等了！」柯文哲希望給年輕人的啟示是「Just do it.」，「永遠去做就對了，We can do something impossible.」

柯文哲希望透過他的故事與生命觀，鼓勵所有走在創業這條路上的年輕人，要讓全台灣相信「We can do something impossible.」台灣是小國，在面對國際社會的挑戰下，如果失去了決心跟勇氣，那麼我們還能剩下什麼呢？

文章來源 : 數位時代

CNEX 與新浪 SINA 的共同創辦人蔣顯斌，擁文人的浪漫與科技人的理性，自認為創業需要文武雙全的他，某種程度上成為了自己心目中創業家該有的樣子。

創業的過程就像是追求寶藏中的聖杯 (Holy Grail) 一樣，儘管老生常談，但最重要的仍是在這段旅程中所獲得的反思與努力。新浪網與紀錄片文創組織 CNEX 的共同創辦人蔣顯斌用人生踏出的經驗，反思出一套極具個人特色的創業經歷。

追尋跨界能力

蔣顯斌的求學經歷就是追求跨界能力的展現。儘管就讀台大機械系，他仍心繫哲學、人文，想盡辦法在一條條的數學公式中，找尋源頭、找尋蛛絲馬跡。「傅立葉轉換、拉普拉斯轉換，我都想辦法找出每一條公式誕生的理由，背後的故事都十分迷人」蔣顯斌說，「我把理工科當成人文科在念」。

也因此，比起本科系的學科，蔣顯斌似乎更喜歡通識課程。機械系、電機系、物理系等，都是人類在發展科技歷程中必須的知識分工，現代人難以像古代哲人一樣同時具有哲學家、數學家、天文學家等多種身份，蔣顯斌試圖想要從不同的課程中，找尋跨界的能力，「理解脈絡，我們才能掌握下一代的可能性，不然在文明中始終是個被給予者。」大學畢業後到史丹佛就讀的他，選擇了機械設計中的人機介面來研究，因為他認為與其單純地面對機器，同時能夠面對人，才符合心中「跨界」的衝動。

第一座山：新浪 SINA

史丹佛畢業後，蔣顯斌在學長的邀約之下在校園內開啟創業之路，而創業就像是一種上癮的藥，讓他放棄了哈佛建築科系的申請，決定投入漸漸抬頭的網路產業。

現在的新浪 SINA，1994 年創立於矽谷，但卻在 1996 年遭遇兩岸飛彈危機後，主打華人社群中文網路內容的新浪網被中國封鎖，最終的解決方法是與北京四通立方合併，新浪 SINA 正式誕生。也在 2000 年順利於 Nasdaq 上市，不過馬上遭遇網路泡沫，股價從 40 美元跌至 1 美元。

想起那時候的生活，蔣顯斌說：「一週裡面只有一、兩天能回家，每天都在出差、敲門，想辦法拓展業務。」最終拯救新浪 SINA 的是中國的簡訊業務，開始在 2002 年後谷底反彈。

辛苦創業得到的不只成功，就連噩耗也隨之而來，蔣顯斌此時經歷了心導管手術，有了重新思考人生的喘息時間。儘管在新浪 SINA 的過程相當迷人，不過夾在科技與資本中求生存，似乎無法說服他為下一個 20 年努力奮鬥，因此他花了整整一年的時間繪製未來的可能性，最終，他選擇要做紀錄片。

「我要讓華人成為文化的貢獻者，這就是我的聖杯」蔣顯斌說。

第二座山：CNEX

為什麼是紀錄片？

原來在蔣顯斌的求學過程中，適逢經歷解嚴，對於動盪的台灣他並沒有信心，在看了導演符昌鋒與小野的《尋找台灣生命力》後，他搖擺的心才根落台灣。一直以來，紀錄片都是蔣顯斌摸索世界的方式。就連創業過程中，他也找了許多西方企業紀錄片，試圖從血淋淋的案例中找到批判的角度與方法，作為自己創業中參考。

但華人紀錄片太少了」蔣顯斌說，他給自己所創立的紀錄片文創組織 CNEX 下了一個註解「給下一代太平盛世的備忘錄」，期望能夠記錄下華人世界的樣子，華人在面對這整個世界的樣子。

蔣顯彬成立紀錄片文創組織 CNEX ，並計劃拍攝100部紀錄片。賀大新攝影

每一年，CNEX 都會訂定主題，包含金錢、夢想與希望、網路與人生，十年時間提出了十個問題，打算拍攝 100 部紀錄片。除此之外也不斷舉辦影展，動員更多的人來思考，也帶著華人紀錄片接軌國際，增加影響力。
現在，CNEX 有多部耳熟能詳的紀錄片，像是影響中國政策的《塑料王國》、台灣人熟悉的《不老騎士》、紀錄愛國青年轉變過程的《少年小趙》等。現在已經完成了 80 部紀錄片，剩下的 20 部仍在製作中，算是有達到蔣顯斌給自己的目標。

創業，就是找尋自己的不足

「創業家，是個後設的字眼，」蔣顯斌說，「當你成功了，你才能當創業家」。在創業過程中是冥頑不靈，還是堅忍不拔；是大夢想家，還是大說謊家，都只看結果。

蔣顯斌認為，創業的過程比結果更加可貴，過程中必須強迫正視自己的不足。賀大新攝影

但在蔣顯斌的眼中，過程比結果更加可貴。因為他認為創業的成長過程中，是強迫正視自己的一切。「必須概括承受所有的不足，才能知道要找誰來截長補短。」

創業，讓創業者能夠認識自己；創業，讓你知道自己是什麼樣的人；創業，就是找尋自己的不足。

最後，他也舉了一個例子，「就像打麻將一樣，你要知道缺什麼，才能胡啊。」

文章來源 : 數位時代

綠藤生機的品牌使命

提到「綠藤生機」，你會想到什麼？無論是有機活芽苗、輕乳液，還是奇蹟辣木油，你想到的都沒錯，因為這些都是綠藤的「創新產品」。而它們其實不只是產品，背後更代表著綠藤成立以來不斷強調的品牌核心價值—以創新為出發點，傳遞一種生活方式，讓消費者知道自己買到的是真實、健康、與永續。

《綠藤生機》官方網站品牌故事。翻攝自《綠藤生機》官方網站

對綠藤來說，做出和別人相同的產品是件無聊的事情，這樣的認知也造就我們豐富的想像力，所以外界所看到綠藤產品，其實背後都經歷過一次又一次的失敗。

從最初只有 1 款創新有機活芽苗，發展到現在推出快近 30 種產品品項，為了不讓綠藤做別人已經做過的事情，共同創辦人鄭涵睿表示制定任何產品的開發計劃與達成目標之前，綠藤一定都會先問自己三個問題：

1. 如果自己是一名消費者，我對這樣的產品會有需要或需求嗎？
2. 市面上如果有類似的產品，目前它滿足了那些需求、哪些需求還沒被滿足？
3. 綠藤有沒有相對應的開發能力，提供一個具有差異化的解答？

當這三個問題出現聯集，綠藤才會進一步行動。從研究階段在市場尋找 50 至 100 支不同的產品，拆解它們的運作模式，進而找出可以切入執行的差異化部分；到進入開發階段，嘗試不同原料、不同配方到不同製程，經歷一次次失敗後才成功開發出一款產品。這樣的過程雖然辛苦且耗費時間，不過也讓人看出綠藤在推出一款產品前後所投注的心力有多大。鄭涵睿說正因為有著謹慎的開發流程，才得以讓綠藤推出的都是真正的「創新產品」，也更確保每款產品都符合品牌價值—真實、健康、與永續。

綠藤會定期關注國外有關永續、環保、綠色、有機等各種趨勢，也持續與各個國外原料供應商做接洽，只有如此才能不斷創新綠藤的產品。

綜觀許多生產保養品的企業透過代工廠引進原料，綠藤是少數自己找廠商從國外直接進口原料的企業。但是這樣做的成本不但比較高，也要耗費許多額外的心力維持廠商關係，為什麼綠藤如此堅持？鄭涵睿解釋主要有三個原因：第一、綠藤能直接接觸原料供應廠商，了解最新趨勢也確保企業隨時與世界接軌；第二、包括來源與功效，對原料能有較高的掌握程度，才得以確保最後的產品品質，而最重要的是，因為綠藤從產品最初始的原料狀況就完整掌握，所以更清楚該如何與消費者溝通，也更懂得如何銷售。

鄭涵睿以明星產品奇蹟辣木油為例，綠藤與同樣以讓世界能永續發展為目標的企業 MoringaConnect 合作，針對不同農民的需求，主動提供初期資金（Pre-financing）和技術支持，讓他們不須擔心資金等問題，就能先取得種子與相關設備達到理想的農墾目標，最後，這些辣木籽再以麻省理工獨特的冷壓萃取技術製成全世界頂級原料—辣木油以供相關產品生產使用。

綠藤與 MoringaConnect 的創新供應鏈合作模式，不但使得迦納的農民得以擺脫貧窮擁有較好的生活品質，也使綠藤能在台灣就能取得辣木油這項原料。翻攝自《綠藤生機》官方網站

不同於國際貿易上多半「一手交錢、一手交貨」的做法，綠藤與 MoringaConnect 的創新供應鏈合作模式，不但使得迦納的農民得以擺脫貧窮擁有較好的生活品質，也使綠藤能在台灣就能取得辣木油這項原料。鄭涵睿更說，能達成這樣子的創新合作，是他創業以來數一數二驕傲的一件事情。
但是，2010 年創立以來，綠藤並非每次推出新產品都能順利。像是去 (2017) 年本來預計要推出一款新的防曬產品，配方完成、印刷完成，一切只剩下一項必須從歐洲引進的特定原料以用於生產，卻沒料到上市前夕，歐洲工廠突然發生火災，所有原料付之一炬，導致去年一整個年度只有一款新品推出。鄭涵睿說，雖然為過去一兩年投注的開發時間感到可惜，但是這次的經驗並沒有讓團隊氣餒，反而激起大家的志氣，要努力發掘更多好點子、做出更多創新產品。

綠藤在社會上的貢獻可能不會是透過研發的一件產品改變人們的生活，而是藉由提倡的理念，讓更多人找到更適合自己的生活方式。

鄭涵睿說，對綠藤而言，除了以身為 B 型企業自豪之外，更重要的是對他們來說產品與理念一樣重要，無論是行銷或公關方面，綠藤並不會只單純溝通產品功效或環境理念其中一項，而是想找出之間的聯集，尋找能夠同時推廣產品又提倡理念的溝通方式。

無論是「無乳液實驗」還是「別買這瓶潤髮乳，因為你可能不需要」活動，鄭涵睿表示綠藤想傳達的不單單只是推出新產品，更想藉由這樣的議題討論與曝光，讓更多人認識綠藤堅持、相信的理念，也藉此讓大家重新檢視自己的需求與日常行為，了解其實人類真的不需要消費過多不必要的東西。

無論是「無乳液實驗」還是「別買這瓶潤髮乳，因為你可能不需要」活動，綠藤想傳達的不單單只是推出新產品的訊息，更想藉此讓大家重新檢視自己的需求與日常行為，了解其實人類真的不需要消費過多不必要的東西。翻攝自《綠藤生機》官方網站

除了面對消費者、原物料供應廠商有一套應對原則之外，為了貫徹企業經營理念與核心價值，綠藤也很講究合作通路的選擇。鄭涵睿以商品銷售為例，當要選擇合作對象時，公司內部會先評估，檢視該通路是否與綠藤有相近的價值觀。若評估沒通過，即使通路多麼誘人、會帶來多大的效益，也會堅持理念而捨棄合作機會。

創業以來，綠藤要用更好的方式對待人與環境的理念從未改變。直到現在，我們還是很有熱忱地想要開發出創新產品，並希望能以商業力量達成我們的目標。

這樣堅持品牌價值與經營理念，可想而知創業的過程會遇到許多挫折與無奈。鄭涵睿舉例有些消費者就會認為產品沒有想像中好或傳達訊息有錯誤，也有人說「綠藤只是比較會行銷。」

沒有人喜歡被誤解，被誤解時團隊當然會很難過，但是鄭涵睿選擇看向好的一面，他聽從朋友的建議，將時間與關心留給愛自己的人而不是恨自己的人，專注在那些因為綠藤而找到更適合自己生活方式的人們。「回頭來看，那些持續關心我們的人，才是讓我們覺得處處有溫情的人們，與其沮喪，我們更希望將人們給予的溫暖，化成動力繼續努力。」鄭涵睿說。

面對創業過程中的挫折與無奈，《綠藤生機》共同創辦人鄭涵睿選擇將時間與關心留給愛自己的人而不是恨自己的人，專注在那些因為綠藤而找到更適合自己生活方式的人們。蔡仁譯攝影

如此有個性的一家企業，也令人好奇在鄭涵睿的心中，綠藤未來會成長成甚麼樣子？
鄭涵睿給了這樣的回答：「這是一個很好的問題，但我認為一個組織或企業沒有無止盡成長的需求，只有人的欲望。」

文章來源 : Meet 創業小聚

創辦《親子天下》雜誌時遇上金融風暴，當時沒有人想創業，尤其是媒體業大家都認為完蛋了，根本沒有人敢提重新做一本平面雜誌。

《親子天下》創辦人兼執行長何琦瑜：改變的動機：從母性需求衍生而來

創辦《親子天下》的想法並非憑空而來。2006 年，為了自己的兩個小孩，何琦瑜從財經記者轉型為童書編輯，開創《天下雜誌》童書出版。隨著童書出版的事業版圖逐漸擴大，她發現童書的讀者是兒童，但付錢的消費者是父母，再好的內容，都需要家長買單。新的閱讀型式和創作理念，都必須通過家長和學校老師，才有機會跟真正的小讀者相遇。然而，10 年前，社群平台不發達，家長和教師又是相對資訊封閉的族群，當時的溝通媒體只有國語日報及巧連智月刊，何琦瑜於是決定，先以專刊嘗試，打造另外一個溝通橋梁。

當時，《天下雜誌》每年都會推出一本教育特刊，每一本都給教育界帶來十分大的影響，也收到師長們的正面回饋，許多人更希望《天下雜誌》可以多做幾本教育特刊或是相關內容。既然能為社會帶來如此大的影響，銷售量也不差，那為什麼沒有推出更多呢？

「其實沒有太複雜的原因，只是嚴謹的發行人認為，教育或兒童，並非《天下雜誌》擅長的核心領域，所以選擇每年穩穩推出一本教育特刊即可。可是當時我確實觀察到市場需要更多相關的內容與媒體平台，於是我向老闆提案，不需要花太多資源、也無需增加任何人力，先用《天下雜誌》品牌，用最小的規模，先做三本專刊試試。」何琦瑜說。

2007 年年底，何琦瑜在《天下雜誌》企劃了三本教育專刊：《教出品格力》（2007.10）、《教出英語力》（2007.11）、《教出寫作力》（2007.12），而這三本專刊不僅創下零售總銷量達 30 萬本的佳績，更帶動整個市場追逐「教育」市場的熱潮，許多媒體也紛紛以教育為題推出相關專刊。但這些成績都是其次，專刊市場的成功，對她而言，最重要的是驗證她的假設：她做為母親，在當時教育環境裡的焦慮，也是許多父母的焦慮，她的需要，也是很多家庭的需要。於是，2008 年，她向殷發行人提出創辦《親子天下》的完整商業計畫，希望透過這本雜誌，能滿足她所看見的需要。

我的心是一個媽媽的心，我並不是在《親子天下》創辦時就認為它有一個很好的未來發展，我全部的直覺都是媽媽的需要與直覺，我並沒有在想許多創業家在想的事情。在組織內創業，第一步驅使我有創業的計劃與各種決定，不是錢、資源、未來上市可能性或市場，而是一個媽媽的需要。

2008 年正值全球發生金融風暴，平面媒體已經感受到數位的強大衝擊，在當時想創辦一本新雜誌，對許多人來說是一個不合時宜的、愚昧的提案。何琦瑜說，本來計劃二月就要創刊，但真正創刊卻拖到 8 月，原因就在於許多人擔心，客觀環境似乎不適合躁進，也有人建議，為何不持續做專刊就好了？進可攻，退可守。

但何琦瑜認為，雜誌只是當時集團比較熟悉，很快能滿足家長學習需要的載體，雜誌有可能消失或轉型，但父母需要學習、需要幫助和支持的基本需求不會改變。專刊運作比較像游擊戰，團隊專業無法累積，經營訂戶、經營新品牌，要有長期承諾的團隊，才能滿足長期的需求。

2008 年 8 月，《親子天下》雜誌創刊，開始為所有關心下一代未來的父母，與所有積極於成長學習的教師、教育界意見領袖們，提供前瞻、積極、也更實用、親和的資訊與知識。創刊號編者的話中，何琦瑜定義，親子天下想做的，是 「知識的後援系統，方法的交流平台，情感的分享社群」。這個「不只是雜誌」的定位，也成為後來《親子天下》轉型的藍圖。

回想起這段創刊的經歷，何琦瑜坦承，如果說沒有擔心害怕是騙人的，但她發現，通常創業的人都有一種先射箭後畫靶的性格，總是行動跑在藍圖之前，先踏出第一步，再回頭補計劃。回想當時，她認為自己並不是很有遠見覺得一定會成功，只是有一股很強大的驅使感，讓她義無反顧往前衝。

何琦瑜以結婚比喻創業，她認為婚姻關係大部分來自直覺的衝動或是意外，因為如果太理性分析，很多時候就不容易做出結婚的決定。她覺得創業也是一樣，創業家所承擔的風險遠遠大於預期，某種程度來說，需要帶點情感性的非理性投射，才會採取行動，這也解釋了為甚麼在許多人不看好的情形下，她還是創辦了《親子天下》。

何琦瑜以結婚比喻創業，她認為婚姻關係大部分來自直覺的衝動或是意外，因為如果太理性分析，很多時候就不容易做出結婚的決定。她覺得創業也是一樣，創業家所承擔的風險遠遠大於預期，某種程度來說，需要帶點情感性的非理性投射，才會採取行動。侯俊偉攝影

第二次改變：從集團獨立，為了追求更好的成長

幸運地，從 2008 年到 2013 年，《親子天下》每一年都成長超過 15%，雖然少子化的趨勢，孩子越生越少，照理說市場理當越來越小，但中產家庭對小孩的教育投資與關注，卻越來越大。這樣的成長並沒有讓何琦瑜感覺安心，因爲所有的媒體和出版同業，都面對數位衝擊，處於轉型的危機中。
或許是因爲創生於金融風暴中，她很早就清楚，只倚重童書出版或是雜誌販售的經營模式遲早會出現瓶頸，當下的成長，只是因為教育市場的消費者，相對來說採納數位新科技速度較緩慢，也特別保護小孩遠離 3C，因而給了《親子天下》一個稍有餘裕的空間，但這一切遲早會改變。她知道《親子天下》不會是媒體和出版產業的例外，所有內容產業經營者會遇到的問題，他們也會遇到，只是速度慢三年而已。

一般人也許會認為《親子天下》能成為教育界、甚至是社會上一本不可或缺的教育類雜誌就已經是很了不起的成就，但在何琦瑜的心中，《親子天下》絕不只是一本雜誌而已，而該是一個有影響力的品牌。構築在品牌上面的是一個平台，平台上任何 TA 包括孩童、家長、教育工作者等，都能在上面滿足自己的知識和學習需求。也因此，2014 年，《親子天下》重新定位，不再等於一本雜誌，而是「影響力最大的教育教養品牌，最值得信賴的親子社群平台」。何琦瑜希望，建構一個教育教養生態圈，供應核心 TA 從內容/知識/產品/服務的完整解決方案。在親子教育分眾領域，供應不同載體，多元形式的資訊、知識和學習。

有了想轉變的念頭及該如何轉變的藍圖，何琦瑜與團隊成員勇於嘗試任何可能性。但新的轉型，需要不同於傳統媒體的組織和結構設計，在當時《天下雜誌》專注媒體的集團組織中，不容易對應。

2013 年起，何琦瑜開始想將原來只是公司內 BU 部門的親子天下獨立出來成立子公司，讓組織的結構更有應變的彈性。而這過程她不單單思考公司的轉變，她也思考自己該如何轉變，才能與公司一起成長。為了要能跟著公司轉變的步伐，她知道她必須將總編輯職位交棒，學習成為公司的經營者。

於是 2014 年，她先提了一份簽呈，把自己從總編輯升官成為執行長，並同步拔擢了年輕的主管，接棒總編輯和業務團隊總監。連帶也牽動了天下雜誌集團整體的 BU 化和年輕化。2014 年底，《親子天下》完成獨立公司的任務，也做了五年策略規劃：在媒體和出版接連崩壞的時代，《親子天下》要往品牌化/平台化/營收多元化發展，2019 年，營收要成長兩倍，到達五億的長期轉型目標。

如今，《親子天下》每天運營超過兩百萬粉絲的眾多分齡分眾社群，許多人認識《親子天下》從不同的產品與管道而來：有自營的電商、影音線上課程、有聲書 APP、定期舉辦的冬夏令營、超過萬人的大型收費策展活動等等，從線上到實體，從平面到數位，《親子天下》跟著親子社群大小讀者的不同的學習載體與習慣，提供多元化的知識類產品。在轉型三年後，多元化營收成效逐步顯現，目前，平面雜誌發行與廣告的收入，只佔總體營收的 20%。

2018 年，也是親子天下成立的 10 週年。在創業的道路上，創業者與她的事業其實是並駕齊驅的，從何琦瑜與《親子天下》這一路的發展與改變，也令人更加確信事業的實現，也是個人的實現。

文章來源：數位時代

2017 AAMA 台北搖籃計畫暨 Meet 創業小聚年會，在結束下午四位大師精彩的論壇分享之後，舉辦了一場屬於創業家的交流晚宴，並且邀請到數位時代執行長陳素蘭、臺北市產發局林崇傑局長、以及來自北京及珠三角 AAMA 分會代表致詞。

數位時代執行長陳素蘭在致詞中提到這樣一場創業年會是一種「善」的串聯，而創業就是一種需要彼此的串聯、打氣，也表示，未來數位時代、創業小聚、AAMA 台北搖籃計畫都會繼續作為創業者的最大靠山。

也例如這一場晚宴的設計，除了邀請到 AAMA 台北搖籃計畫第五期創業家、美味生活創辦人謝凱婷擔任行政主廚負責監製與設計菜色外，。她晚宴的部分食材也特別挑選來自 AAMA 創業夥伴所打造的品牌，分別是茶籽堂的苦茶油、綠藤生機的芽菜、馬修嚴選的優格、苗林行的甜點、以及阮的肉干，透過「善的串連」一起為創業者提供最美味、最具有力量的美食。

在這場交流晚宴中，主辦單位也特別將平常每個月舉辦的「創業小聚」搬到晚宴現場，邀請 4 位發掘自創業小聚，成長於 AAMA 台北搖籃計畫的創業家，分別就「 經營 」、「 困境」、「 挑戰 」、「 合作 」這四個面向來談談他們創業歷程的成長。

不管你們有沒有聽到，台灣創業家真的可以改變現狀！

蔡仁譯攝

第一位分享的創業家，是 WhatsTheNumber 創辦人沈育德。一登場便開口唱了一首歌吸引全場焦點。但他說，這首歌不單單只是想要吸引焦點，對他來說是一首別具意義的歌，因為他唱的是： I wanna be a billionaire so fucking bad.

2014 年的夏秋之際，當時公司已經破產完全沒有存款。現場投影的照片，是他們戶頭燒乾，把房子退掉桌子搬光的那天，並在最後將鐵門拉上，幾位夥伴在辦公室前面拍的照片。從這樣的谷底到走回來，他認為沒有夥伴就沒辦法走過絕境，這樣深具革命意義的情懷也讓他在台上不禁笑問，夥伴是不是傻了才會願意相信自己。

提到台灣的創業環境，沈育德則完全不帶失望，並深具力量地與年會現場創業家喊聲，他說「 我們可以改變現狀、我們正在改變現狀、我們一定可以改變現狀。 」而這句話、這樣的信念也是他創業撐到現在的力量。他說，其實到大企業上班或接案，生活就能過得十分有品質，何須創業折磨自己？會中他也透露其實小米曾經與他接洽，希望能夠收購他們，並直接納為小米的一員。他拒絕了，為什麼？因為他希望的他能夠做自己想做的事情、尋找自己想要找到的答案，但正是因為心中有想要改變的事情，而想要改變的事情目前還沒有獲得答案，他不想放棄，所以在找到答案之前他也絕對不會停。

談到從經營學到的成長，他說只有一個原則，那就是收入大於支出，因為經營之神就是最大的神，也是新創企業能夠活下去的絕對條件。

主持人提問
北京，是家嗎？未來的計畫是什麼？會再回來台北嗎？

沈育德不認為我們一定要那麼糾結於「我是台灣人、我來自台灣」這個框框，我一定要從這個框框發芽。許多人將台灣是出生地點這件事情看得太重，反而造成後面許多事情的延宕與阻礙。

未來還會再創業嗎？

沈育德說他現在加入的還是一家新創公司，其實就是秉著創業的心態在做每件事情。如果大家每天都秉持著創業者的心態做事，其實就是平常的企業訓練，無法特別回答會不會再創業。
創業沒有失敗這件事，是用許多東西才換來

蔡仁譯攝

億觀生技的創辦人林書聖談起 2012 年投入創業的原因，其實沒有什麼想要改變世界的偉大夢想，他也不相信自己有能力改變世界，而是投入創業過程中，夥伴讓他意識到似乎有可能透過創業項目行動顯微鏡改變世界，才讓他持續堅持下去。

他原本在學校進行的癌症研究，是將罹癌患者血液中的癌細胞抽取出來，然後進行投藥，之後再建議醫生哪一種藥對於病人最有效。這個研究確實對病人、醫生都有幫助，但是也有許多時候研究進行到一半，便必須終止，因為有些病人熬不到最後階段，在研究發揮功效之前便不幸過世。當時有個創業契機，是相關人員詢問他既然能夠做血液觀測，那是否有可能進行精液觀測？也因此觀測精子細胞成為他的新研究項目。

他進行了三項精子細胞觀測研究，但最後不幸都失敗了。身旁的學長靈機一動說，現在大家都有手機，那我們拿手機來看精子好不好？才開啟了他的創業項目。林書聖說，其實他一開始是做人的精子研究，但拿去創投尋求資金時，卻被回問一句「唉呀，不可能有人在家裡打飛機看子孫啦」，所以當時沒有人願意投資他。

成功做出人的精子細胞觀察研究，擁有技術沒有資金讓他停了好一段時間。後來有個機緣，一份尋求豬的精子細胞觀察，讓他將這份技術投入豬的精子細胞觀察世界，也才讓他更加理解這個產業的組成與流程。

原本以為豬農都是較為貧窮的族群，絕對需要他的技術藉此扭轉生活。然而第一次拜訪客戶時，卻完全顛覆他的觀念。不但被客戶優渥的生活環境嚇到，更反過來被客戶教訓空有博士學位，卻完全不懂產業知識。有了碰牆經驗，林書聖沒有卻步，更加賣力理解豬農產業，並尋求將產品賣入的機會。談起業務擴展，林書聖說最初沒有所有中盤商、經銷商的概念，更不知道全台的豬農有多少。他就是靠著一台車子，一家一家拜訪，尋求任何成交可能性。直到現在，他能夠憑藉飼料箱大小、客戶應對，就知道這一單能不能成交。

他認為創業分為五個階段， 第一個是做產品、第二個是賣產品、第三個是軟硬整合、第四個是找資金、第五個是管理及成長 。當初尋求資金時，其實相當痛苦。原本尋求政府協助申請青創貸款，但是在台灣觀念認為「替人做保是最笨的事情」，因此在尋求不到保人的情況下，他和夥伴只好互當保人。但他慶幸他沒有放棄，才能走到現在成功打入台灣市場之外，更打向國際市場。

主持人提問：

創業到現在哭的時間多還是笑的時間多？

林書聖說其實現在大部分都是臉臭的時間多，他以前和沈育德同個辦公室時覺得為什麼他臉要那麼臭？直到他開始尋求資金階段，他知道為什麼他要臭臉了。 他認為創業家其實在極端之間擺盪，兩端分別是希望和絕望 ，因為創業不管哪個階段都是這樣的情況。

你現在是一個樂觀的人還是悲觀的人？

林書聖說他認為他自己是一個樂觀的人，但除了人生中那一段11樓故事，其餘時候他還是認為他是樂觀的人，因為他說，他還是相信遇到問題就去解決然後一切就會沒事。

如果創業要付出那麼多代價，你還要創業嗎？

林書聖說如果他看到希望，也許在過去尚未體會過創業痛苦的她會勇敢前進；但在經歷這麼多創業風景之後，他也許會再思考更多層面才決定。

拿到資金後的心情轉折，為什麼會哭成如此？

其實當時那筆資金拿與不拿都和公司存活無關，只是會比較辛苦。只是前面那些故事疊加，在拿到錢的那一刻，他有點難過地思考，原來拿那麼多東西卻只換來一張紙，因此他痛哭。但是他看到現在公司能因為創投那筆資金不斷加速成長，他還是很感激、很開心。

文章來源：Meet 創業小聚

台灣擁抱了整個海洋與天空

簡立峰以已故導演齊柏林的「看見台灣」為演說核心，鼓勵創業者思考自己的價值與定位，看到屬於台灣自己的機會和價值。他以一張海洋與海島圖像為例，台灣人容易只看到土地與資源有限的海島，但實際上台灣擁抱了整個海洋與天空。

簡立峰說，「的確，在談論網際網路型企業時，台灣沒有出現獨角獸，但不僅台灣沒有，日本、德國與法國也沒有。」獨角獸或巨型大企業大都集中在中國與美國，因為網際網路是一種穿透性服務，大者恆大，其他國家很難阻擋，但不代表台灣就沒有優勢。

賀大新攝影

台灣的優勢與台灣人的拼搏性格

以台北來說，台北擁有其他城市沒有的易接近性 (Accessibility) 與信賴 (Trust)，台灣也保有目前坐二望一的半導體產業鏈，台積電與聯發科都還世界頂尖企業，EMS 製造業的鴻海也是世界頂尖，除了硬體產業，台灣軟體業雖然不強，但卻擁有全球排名 TOP10 的軟體設計人才，這些都是台灣優勢。

另外一個層面，台灣人血液裡其實也還存有冒險拼搏的性格，1930 年的霧社事件，賽德克族原住民不滿日本統治，就算僅有幾千人，也誓死奮力與日本人一拼，1980 年代的台商，也是拎著皮箱跑遍全世界，台灣人的全球冒險性格都還在。而且在全球下的時代，人才與資源本來就是全球流動的，移動性(Mobility) 非常重要。

許多台灣的創業者，從台灣小國到大市場拼搏都會覺得很孤獨，因為沒有在地連結，在這種情況下，比拼的不是創業者比別人了解該市場，而是一個打不死的自信。

當身處國際市場時，創業者要看到台灣的優勢，也要看見自身的優勢，並且利用自身優勢說服別人，讓別人看到你的價值。

「沒有聚集最好的台灣資源，就不應該想要創業走出台灣⋯⋯如果創業者留在台灣卻想要做矽谷市場，那你也要給我一個理由。」簡立峰強調。

文章來源：Meet 創業小聚

我們無法告訴大家，新創團隊國際化該選哪個市場。」人工智慧公司 Appier 堪稱是台灣最具知名度及國際化的新創團隊之一，目前在亞洲 13 個國家都有營運。但被問到是否能給出建議，分享如何選擇跨國市場時，共同創辦人游直翰卻表示，其實該選擇小市場還是大市場，他也一直很煩惱，不過可以分享的是：「 選最適合你的池塘，很重要。」

受邀在《數位時代》舉辦的 2017 AAMA 台北搖籃計畫暨 Meet 創業小聚年會演講，游直翰表示，以 Appier 做網路 B2B 生意的例子來說，「進入一個國際市場前，你都會想變成一個 important player，當一條『大魚』；如果選擇大池塘，當然商機無限，可是在小池塘裡，也能濺起大水花」。所以，挑選市場的標準，並非放諸四海皆準，「我們的做法是，有多少資源做多少事。」他說。

游直翰說，其實 Appier 對國際化的想法也並非一開始就很明確，他們只是認為：「為什麼不做呢？」賀大新/攝影

游直翰說，Appier 的選擇方法是，先考量公司的產品有多少市場滲透效率 (market penetration efficiency)。例如，在這個國家的市場中，同類型產品有多少、自家公司的產品優勢和定位能贏過多少人；比起其他產品是否能提供與眾不同的服務或感受，事先多考量，不要等到商品賣不掉時，才覺得沮喪。

「一定要找值得信任的團隊。」他強調，Appier 選擇合作夥伴的最重要前提就是「信任」，先決條件就是雙方談得來、理念一致，也有共同頻率，「創業有太多事情要煩惱，如果要做國際化，還擔心夥伴會不會做假資料騙你，實在太累了。」

他強調，國際市場當地的第一個員工是最重要的，這是對公司文化的傳承，絕對不能妥協，如果找不到適合人選，不如晚點再開設辦公室。

游直翰認為，Appier 過去推出的產品也失敗過很多次，所以後來逐漸有了心得，那就是一定要思考，「要當 local expert 還是 domain expert」。當你了解自己想在台灣變成最大的企業，還是成為這個領域里的專家時，你就會逐漸知道自己適合哪些市場。「當然最好還是做大池塘的大魚，但我自己的想法是，選市場一定要選會有 impact 的市場。」他說。

文章來源：數位時代

今年是 AAMA 台北搖籃計畫落地滿五年的年會。大會以【創業家的成長淬煉】為題，透過大師觀點、創業家晚宴、以及新創交流會，藉由不同的經驗，分享創業者成長改變，希望創業家們莫忘初衷、自我驅策。除了台灣新創家，現場更會邀請來自矽谷、北京、香港的創業夥伴、台灣創業政策相關政策推動者，以及傳統產業二代企業家。除了由創業夥伴彼此交流分享，更希望能創造與成長期新創企業深度接觸與合作機會。

大師分享－創業家淬鍊的智慧與建議

創業旅程中所遇到的各種困難，最終都會淬煉成智慧，體現這一路的成長。本次年會邀請到三位大師與現場創業夥伴分享他們這一路的創業智慧，以三大主題解剖創業這條路。

誠品集團董事長吳清友以領導者面對事業的高峰低谷，談【韌性】在企業經營過程中扮演多麼重要的角色。數位時代發行人 詹宏志以創業家不斷自我學習的創新與變革，談企業與自我【變革】的重要性。Google 台灣董事總經理簡立峰以創業的國際視野，談跨出台灣時，企業該怎麼以足夠高瞻的【視野】面對國際。

創業征戰－國際實戰經驗與策略

除了大師分享的智慧，現場也邀請到創業路途上四位成功在國際闖出一片天的創業夥伴，分別是 Pinkoi 創辦人 顏君庭、Appier 創辦人 游直翰、北京明特量化信息聯合創始人 趙亮、展逸國際行銷創辦人 張憲銘，他們將與各位分享他們這一路如何突破重圍，走這一趟創業國際路，並締造耀眼的成績！

這一路我們陪你，從創業小聚到 AAMA 台北搖籃計畫

2011 年起，Meet 創業小聚透過採訪報導新創團隊、每月創業小聚分享、每季舉辦垂直產業沙龍，長期推動新創的交流連結。AAMA 台北搖籃計畫則自 2012 年起積極培育青年創業家成為未來商業領袖。透過兩大計畫，希望提供及陪伴創業家擁有最好的創業資源持續奮鬥。

從 Meet 創業小聚出發，到 AAMA 台北搖籃計畫的成長，共有四位創業家與我們分享不同的精彩創業路程，分別是電話邦營運長 沈育德、紅門互動創辦人 張元溢、媽咪愛創辦人 張瑜珊、億觀生技創辦人 林書聖。除了以上創業家的分享，現場也將有 Meet 創業小聚、AAMA 台北搖籃計畫一路以來一起打拼的創業夥伴，想交流的朋友一定不能錯過此次年會！

台灣新創要往全球市場爭勝負所需要的資源、人脈與 know-how，都在【2017 AAMA 台北搖籃計畫暨 Meet 創業小聚年會】：集結創業大師論壇、創業家晚宴，更重要的是讓優秀的新創團隊齊聚交流，集合所需的資源，一起邁向國際創業市場。歡迎關心台灣新創發展的創業者、創新企業、以及媒體朋友一同共襄盛舉。

2017 AAMA 台北搖籃計劃暨 Meet 創業小聚年會

• 日期時間： 2017.06.23（五）
• 大師論壇 13:00~18:30
• 年會晚宴 18:30~21:00
• 活動地點： 台北三創數位生活園區

關於 AAMA 台北搖籃計畫

AAMA 台北搖籃計畫自 2012 年創立，每年邀請 12 位成功創業家與高階經理人擔任導師，專長領域涵括行銷與公關、投融資、經營管理等，一對一協助具有高成長潛力的台灣創業家。搖籃計畫每期徵選 20 位創業家，入選將獲得兩年的多元輔導資源，並有與其他優秀創業家學習交流。目前已有 55 位導師、 125 位創業家參與。

關於 Meet 創業小聚：

2011 年起《數位時代》開始以 Meet 社群品牌推動創業家們的交流連結。從新創團隊的採訪報導、創業小聚月會的分享、產業沙龍的分享， 提供創新與創業社群相互分享與媒合的平台。

圖說：Google 台灣董事總經理簡立峰。圖片來源：數位時代。

兩年前我說台灣應該要把握機會做軟硬整合，一年前我說物聯網是很好很好的機會。現在是什麼呢？在過去八年裡，最重要的是智慧手機的誕生。但是現在的科技發生了一個問題，那就是由智慧手機帶起來的 mobile internet，在硬體部分已經進入 commodity、價格戰，贏家越來越少，就算是蘋果 iPhone 遇到的困難也越來越多。由mobile internet  帶動的 400 萬個 App，現在出現了一個很大的問題，根據最新統計，平均每人每月下載的數量是零。

我在 Google 工作進入第 11 年了，2000 年我還是個外人。2000 年科技泡沫，可是同一個時間正醞釀 web 和 cloud computing。那時候你看 Google，會是用電腦看。2008 年的時候，全世界又進入另外一個泡沫，那是房地產引起的泡沫。而我們那時候已經準備要用手機看 Google，我們說那是 mobile internet。在 2015 年的最後一天，我們還不知道 2016 年會發生什麼事情，但我預言會有另外一個泡沫，我沒有想到是英國脫離歐洲。(全場大笑)

Google 高層在 2015 年把 Google 的架構重組為 Alphabet，我覺得這是高瞻遠矚。他們顯然看到 mobile internet 叫做「傳統產業」。

在充滿泡沫的新時代裡，我們回顧一下，台灣在 2000 年的時候是什麼樣子。每一次政黨輪替都剛好是泡沫時期，2000 年、2008 年、2016 年，新的機會都在我們政黨輪替的時候，不小心被放棄掉了。

物聯網的曙光：亞馬遜 Echo

機會在哪裡？其實永遠有機會。

我不知道 The next big thing 是什麼。兩年前大家看到 IoT 是 next big thing，可是慢慢大家又看到 IoT 有一些看不清楚的地方。但如果今年年初到現在，似乎最明顯的東西是AI。今年年初還有一點看不清楚 VR 的時候，我們說今年是 VR 元年，到了年中，至少 VR 好像要啟動了。但我沒有說它要起飛了，它是「動起來了」。

IoT 剛開始時，我們看到穿戴式、Google Glass、Apple Watch，可是我們也看到消費者需求和產品之間有一個 gap。甚至硬體上有很多技術挑戰，比方說一支眼鏡裡沒辦法放下 power 和強大的 CPU，智慧眼鏡現在還沒有準備好。至於手錶呢？我們並不知道除了時鐘之外，還需要什麼。我們希望身體健康，可是它沒辦法帶給你。我們希望 for fun，但其實手機也可以做這件事情。所以它叫 replaceble。一個東西只要被替代，它就變困難了。所以穿戴式裝置給我們看到挑戰。

當我們突然覺得物聯網有一點困難的時候，再回去想智慧家庭。可是我們講冰箱可以上網這件事情，已經等了 20 年了。我們希望當冰箱裡的食物沒了，可以自動送進來，現在還是不行。其實我們真正希望的是冰箱裡的食物壞了，可以自動送出去，但是沒有人在想這件事情。

不過，最近突然看到一點曙光，那就是亞馬遜的 Echo。這個曙光，Google Home 也看到了。這是什麼呢？你的家裡有一個像 speaker 的東西，擺在家裡很多角落。就像是你太太跟你說：出去倒垃圾。然後你就去倒垃圾了。或是你跟老婆說：門鈴響了，去把門打開。

這件事情對了。在家裡距離十公尺以外的地方，你想要做一件事，然後你用嘴巴講，它聽得懂，可以幫你做。Home Center 這個想法被定義出來了。Echo 賣得很好，代表這個產品的位置對了。如果它辨識不清楚，至少還可以聽音樂。這件事給我們一個全新的希望，那就是智慧家庭裡面也許可以透過 speaker 來連結所有的裝置。大家可以拭目以待，這是一個新機會。

另外一個機會是兩年前 CES 就開始看到趨勢：智慧車。CES 從此變成汽車展，而不是電腦展。(全場笑)

為什麼？因為所有東西都整合在一起，車子的引擎被拿掉了。就算大家都還沒看到車子，但是 TESLA 的 Model S 賣得那麼好，就代表位置對了。當 TESLA 把引擎拿掉，Google 卻打算把電腦擺進去，方向盤也拔走了。所以現在車子既沒有引擎也沒有方向盤，就是一張沙發椅一直走就好了。(全場大笑)

這個時候搞電腦的就很開心了，因為引擎拔掉，從此之後他就可以說自己懂汽車了。汽車把引擎拿掉、電池和電腦擺進去，這件事已經是對了，台灣的傳統電子產業又多一個汽車產業可以發展了。

AI的發展是連貫的，只是你現在才注意到

我一直在說，AlphaGo 雖然很棒，可是它就是只會下棋而已。很奇怪的是，大多數人類都不會下棋，所以那些最會下棋的人，永遠讓你覺得自己很笨。而有一天，當電腦贏了人類最會下棋的那個人，人類就會說自己輸掉了。其實不是，你只是下棋下輸了而已。

不過，Machine Learning 給我們看到一個驚人的事實。圍棋有大量的棋譜，所以可以透過訓練，讓電腦具有一定的下棋能力。當電腦有一定能力，讓電腦彼此對下，這件事才厲害。在 AlphaGo 和李世石對下之前，它已經自己和自己對下超過 100 萬盤了。世界上的高手對招，一年沒有幾次，所以進步很緩慢。這告訴我們一件事：當你有 data、有machine learning，intelligence就有可能出現了。AI 最重要的是延續 cloud computing 和 mobile internet，一直到 big data，再透過 machine learning 產生 intelligence。其實這是連貫的，只是你到現在才注意到它的聰明。Gmail 可以過濾垃圾郵件，它已經很聰明了，可是你覺得那是 gmail 該做的事情。

但是我們發現，AI 跟台灣的硬體產業有關係。因為 Google I/O 上宣布了 TPU 的概念，所以特殊晶片出現了，這和台灣產業又有關聯性了。

而為什麼剛才說 VR 有一點啟動了。因為 VR 是我們對機器互動的想像，早期是 text mode，接著是 graphic mode，到後來是 video mode，而我們現在希望透過 VR 看到的東西和人眼看到的一樣，是 360 度立體的。所以 VR 實際上是資通訊革命，但是現在還有很多事情做不到。

台灣早就是全球公認的矽島了

為什麼短時間沒辦法看到台灣的典範轉移？因為台灣過去 30 年是硬體代工業，做 B2B。B2B 的特別之處就是自己不做最終端產品。另一個特別之處就是「所有的秘密都不能講」，所以大家不知道彼此在做創新，才會覺得這個島很悶。

大家都說硬體產業毛三到四，可是你有聽說哪一個大公司倒了嗎？沒有。鴻海還可以把夏普買進來。所以台灣早就是 Silicon Island，真正的「矽島」了。可是台灣還要成立亞洲矽谷？全世界沒有人懷疑你的矽島，人家只是懷疑，除了矽島，你能不能再做一點別的？

從 Google 跟台灣的工作經驗來看，第一支 Android 手機在這裡誕生，第一台 Chromebook 在這裡誕生。所以台灣早就有這個優勢了。只是這個優勢在產業鏈裡是最上游的，而年輕一代期待的是下游的。當中國中關村的合作夥伴來到台灣做事，理論上台灣年輕人要比他們還懂，但是正好相反。因為年輕一代的創業家沒有進過工廠，沒有做過硬體，不知道台灣的優勢在哪。而且，在我加入 Google 前，根本不知道廣達是什麼公司，很不好意思。(全場笑)

台灣有很多條路可以走。一個是繼續走硬體老路，其實是可以的，不要放棄，因為有很多新的智慧裝置不斷出現。另外一條路，如果年輕世代對硬體沒有概念，可以做軟硬整合。看無人機就知道了，真正用得好的，都不是會做硬體的地方。世界上一百萬台無人機不是拿來拍照，而是做各種應用。

因為台灣的電子業是很極端的 B2B 純硬體產業，所以如果你要做軟硬整合、做新服務，要有概念。郭台銘董事長最近講的往上、往前、往外，我非常喜歡。往上，你可以從硬體做軟硬整合，做應用、做服務。往前，去接觸你的使用者，拿到 data。往外，除了做電子業，電子加醫學可以做健康照護，另外也可以做智慧工廠、智慧汽車。

韓國 KAIST 板橋科技谷中心執行董事：公司成立第一天就要全球化

圖說：韓國 KAIST 板橋科技谷中心執行董事 Steve Ahn。圖片來源：數位時代。

此外，韓國 KAIST 板橋科技谷中心執行董事 Steve Ahn 以「新創不可或缺的國際 DNA」為題分享經驗。

Steve Ahn 擁有美國、日本、韓國半導體產業經驗，2000 年創立 Leadis，並在四年後於那斯達克上市。公司上市兩年之後，他決定退休去完成人生夢想，不但去了中國學中文、讀 EMBA，到澳洲學紅酒生產，還去西班牙和法國研修語言和料理。兩年前，他加入 KAIST，終於再次回到工作岡位上。

成立於 1971 年的 KAIST 全名為 Korean Advanced Institute of Science and Technology，直屬於韓國未來科學部。KAIST 是韓國第一所研究型大學，由史丹佛大學工學院院長協助成立，目標是推動韓國高科技公司誕生，並協助經濟成長。「韓國過去的經濟被大公司統御，但是這些公司已經不管用了，」Steve Ahn 說。朴槿惠總統上任後，韓國政府開始大力推動創造型經濟 (Creative Economy)，也推了韓國新創公司一把。Steve Ahn 強調，韓國創業環境主要有兩項成功要素，第一是韓國政府的深度介入，第二就是很多創業者變成天使投資人和導師，慷慨協助下一個世代的創業者。

Steve Ahn 表示，台灣和韓國很像，他建議新創公司從成立的第一天起，就要成為全球化新創，眼看全球市場、手拿全球資源，並且擁有國際化團隊。「永遠都要有好奇心，並且勇於挑戰，」他說。

文章來源：數位時代